45 татуировок менеджера

Максим Батырев

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ

Автором книги «45 татуировок менеджера» является известный российский менеджер и популярный бизнес-тренер Максим Батырев. Его книга — это своеобразный свод 45 правил-«татуировок», основанный на личном опыте автора: как относиться к коллегам, как вести себя в коллективе, как подобрать команду. Ведь эффективность работы коллектива зависит от принципов, которым следует руководитель.

ДЛЯ КОГО НАПИСАНА КНИГА

Эта книга написана менеджером для менеджеров, а также будет полезна коммерческим директорам, руководителям отделов продаж, собственникам бизнеса, которые лично курируют продажи, начинающим предпринимателям.

КАКИЕ ВОПРОСЫ (ПРОБЛЕМЫ) РЕШАЕТ КНИГА

Книга «45 татуировок менеджера» посвящена эффективному управлению людьми и максимально грамотным продажам.

Своеобразны значения глав данной книги — татуировки. Татуировка — рисунок на человеческой коже, который определяется условиями быта и социума. В данном случае татуировки — это жизненные 45 историй из практики автора, которые сопровождаются краткими выводами.

Книга имеет тезисную форму, то есть краткий сюжет, в котором фиксируются основные мысли автора, основные смысловые моменты той или иной идеи, которую он доносит. Тезисы пронумерованы для сохранения логики авторских суждений. При этом автор не навязывает свои советы, а делится сложившимися в его жизни ситуациями и теми уроками, которые вынес из них. Конечно, некоторые советы могут показаться спорными или не подходящими для вашей компании. Другие же, наоборот, помогут разобраться, что вы, возможно, делаете не так.

Книгу лучше читать с карандашом в руке, отмечая те «татуировки», с которыми вы согласны. Также полезно разобрать советы, с которыми вы не согласны, и решить почему; основываясь на прочитанном, составить личный список «татуировок», ведь у каждого менеджера есть свои «боевые шрамы».

Ниже представлен конспект книги Максима Батырева «45 татуировок менеджера», в котором словами самого автора отражена суть каждой «татуировки».

1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои

Нельзя заработать сразу миллион, если ты не научился зарабатывать рубль. Нельзя стать директором, если ты не поруководил отделом. Нельзя привлекать много клиентов, если ты не научился понимать, что ими движет. Всегда надо учиться играть по правилам и не искать волшебных кнопок.

2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу

…Книги — это инвестиции, которые возвращаются.

Если хочешь быстро соображать, быстро принимать решения и совершать открытия, нужно качать самую главную мышцу в организме — наш драгоценный мозг.

Читая профессиональную литературу, начинаешь понимать концепции и смысл ведения бизнеса. И становишься сильнее.

Читая художественную литературу, начинаешь понимать жизнь. И становишься мудрее. Кстати, бульварные романы — стимул некачественный.

Общаясь с умными и успешными людьми, воспринимаешь их опыт и сам становишься ближе к успеху.

Уровень интеллекта и творческих способностей находится в прямой пропорциональной зависимости от качества и количества стимулов, которые получает наш мозг. Как любой мускул, любая мышца развивается благодаря нагрузкам. Чем больше и чаще мы будем использовать свой творческий «мускул», тем сильнее он станет. Короче, мозг нужно тренировать.

Чем больше человек читает, тем чаще в голову ему приходят новые идеи. С каждым днем такие люди все лучше разбираются в сути, в смыслах, в логике того, чем увлечены.

3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы

Смена стратегии, в том числе отказ от ранее выбранной, может привести к отличным результатам. Самое главное — это позиция сильного. Осознанная позиция закаленного, мужественного человека.

Отказаться от неверно выбранной стратегии — значит проявить здравый смысл, умение взять контроль над ситуацией, вовремя нажать на тормоз, вовремя вывернуть штурвал. Пусть над тобой смеются и говорят, что ты проиграл, раз остановился. Посмотрим, что с этими людьми будет, кто окажется тем самым последним, который хорошо смеется.

4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других

…Первая рабочая татуировка: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ МЕНЯ, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Впоследствии она стала правилом № 1 моего стиля управления. И в работе с клиентами, кстати, она тоже очень помогает. Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться, и так далее… Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?» «Так это же элементарно!» — слышу я в ответ.

И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Это правило важно для руководителя любого звена, и оно всегда со мной.

5. Ищите сильных — слабые прилипнут сами

«Общайтесь с сильными людьми. Только при этих условиях вы сами можете стать сильным». А слабые найдут вас сами. Причем придут с большой ложкой, чтобы зачерпывать ею ваши мечты, надежды, хорошее настроение, веру в успех и улыбки.

И одна из моих любимых татуировок гласит: «ИЩИ СИЛЬНЫХ — СЛАБЫЕ ПРИЛИПНУТ САМИ».

6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах)

Каждый имеет право на серьезную ошибку, но только на одну. И каждый имеет право на то, чтобы его простили. При определенных обстоятельствах.

Можно получить прощение, раскаявшись в содеянном, принять вину на себя, быть готовым прикладывать усилия, чтобы сохранить лицо.

7. Не делайте работу за подчиненных

Выполнение работы за подчиненных — классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу». Вы должны находить «золотую середину», умея отказываться от своего предыдущего опыта, даже если там вы были большой молодец. Но в то же время не растеряйте его, потому что он может пригодиться в любую минуту.

8. Не вступайте в переговоры с террористами

Кого можно считать террористами в бизнесе?

Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

Каждый сотрудник, работающий со мной, знает: я никогда не вступлю в переговоры с людьми, которые хотят меня сделать заложником какой-либо ситуации. И каждый знает, что может последовать за такой попыткой… Чего и вам настоятельно рекомендую добиться.

9. Клиенты — наше все

Я ехал на трамвае в свою съемную квартиру в Строгино и восхищался тем, с какой решимостью мой директор взялся помогать рядовым сотрудникам по вопросу, касающемуся всего одного клиента.

Надо сказать, что в то время у нас было уже около четырех тысяч клиентов. В этом же трамвае на моем сердце появилась еще одна татуировка: «КЛИЕНТЫ — НАШЕ ВСЕ».

КЛИЕНТЫ — НАШЕ ВСЕ! И это единственная правда любого бизнеса.

10. И даже в кабаке вы — менеджер!

Менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Это прописная истина. Совместную оплату счета в кабаке руководитель тоже должен организовывать, к тому же для этого есть веские причины.

Пока вы их руководитель, вы должны вести себя как менеджер. Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» — быть не может. Вы — командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.

Мне кажется, у нас в стране существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.

Всегда празднуйте победы, которые принадлежат вам.

11. Не работайте с моральными инвалидами

Не знаю почему, но с самого начала своей менеджерской работы я относился к сотрудникам как к главному своему капиталу. Несмотря на все наши ссоры, истерики, споры и недопонимания, я постоянно вкладывался в них. Тогда я считал (и считаю до сих пор), что главное — это отношение к работе: если человек любит свое дело, старается, не является нарушителем трудовой дисциплины, но у него по каким-то причинам не получается, значит, дело во мне. Значит, я фиговый менеджер, который не в состоянии использовать свой ресурс. Поэтому нужно работать до победного конца, пока не получится, а вот людьми разбрасываться ни в коем случае нельзя.

Никогда не надо работать с людьми, если они сами (и осознанно) не хотят меняться и верить в себя.

И каждому менеджеру, который будет сталкиваться с такими ситуациями, я рекомендую нанести себе татуировку: «НЕ РАБОТАЙ С МОРАЛЬНЫМИ ИНВАЛИДАМИ». Это бессмысленно.

12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. Хотя соблазн тихо обидеться на специалиста и поставить себе «галочку» в голове, что, мол, он такой-то и такой-то, нехороший человек, а в лицо ему ничего не говорить, очень велик. Ведь в этом случае ты и сотрудника не обидишь, и, самое главное, сам смущаться не будешь. И именно в этот момент стоит закатать рукав и прочитать у себя на руке татуировку: «НАЗЫВАЙ ВЕЩИ СВОИМИ ИМЕНАМИ». Она поможет принять правильное решение.

13. Делайте то, что проповедуете

Все разговоры о двойных стандартах в российских компаниях начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от своих сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно.

Знаю достаточное количество людей и серьезных специалистов, которые занимают солидные должности в компаниях, чьи сотрудники уверены в том, что у них необходимо учиться всему, внимая каждому их слову, чтобы понемногу приближаться к их уровню и строить свою карьеру.

Но, когда эти самые сотрудники начинают замечать, что слова расходятся с делом, они начинают сомневаться в этих людях, в их авторитете: «Если такие люди говорят, обещают и не держат своих слов, то и мне можно поступать так же. Значит, в этом успех!»

Сотрудники всегда судят о руководителях, да и всех, на кого ориентируются, только по их делам, по тому, как они соблюдают те правила и каноны, которые они прививают. Никак нельзя требовать от других (подчиненных, детей, близких, друзей) того, чего ты сам не делаешь.

14. Стая копирует вожака

Косвенное воспитание намного сильнее и серьезнее прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчиненных, и повлиять на это практически нереально.

Косвенное воспитание выражается в микроэмоциях, в энергетике, в отношении к тому или иному процессу или той или иной задаче. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений. Вы первый среди равных, а на первых всегда будут равняться и ориентироваться.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда!

А добром я бы рекомендовал считать действия подчиненных, которые были направлены в ваш адрес. Допустим, когда сотрудник вам помог, хотя и не был обязан.

Наказания — это не только взыскания, штрафы и применение силы. А поощрения — это не только денежное вознаграждение, карьерный рост и ценные подарки. Иногда одобрительный кивок или нахмуренные брови могут сыграть ту же роль, главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете. ДОБРО ДОЛЖНО БЫТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНО, А ЗЛО НАКАЗАНО. ВСЕГДА.

16. Учить — лечить — мочить

«Учить — лечить — мочить» — этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. И все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает то или иное действие.

Наши сотрудники раскусывают нас очень быстро и через пару дней уже понимают, каким образом себя лучше вести, чтобы руководитель мог удовлетворять свое эго.

Этап «мочить» — это единственный этап, на котором ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше властью не пользоваться, а нормально договариваться с людьми. Но даже в этом случае пытайтесь руководствоваться правилом «Выиграл — выиграл». Чтобы и сотрудник нормальный урок получил, и вы с этого что-то приобрели.

Татуировка «УЧИТЬ — ЛЕЧИТЬ — МОЧИТЬ» должна занимать достойное место на вашем туловище. Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!

17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны

Что же делать со слабыми сторонами? Я бы посоветовал стараться минимизировать потери, то есть пытаться вообще не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки.

Очень сильное правило. Признаться честно, я думал и делал наоборот. И сейчас мне очень сложно «развернуть корабль»: я развил в себе много слабых качеств и гордился этим. Но я не был собой и постоянно боролся, чтобы поддерживать эти качества на должном уровне. Я ищу свои сильные стороны, и приходится возвращаться, так сказать, к первоисточникам — школьным дневникам, своим воспоминаниям, воспоминаниям родителей, чтобы понять, к чему все-таки ты «генетически приспособлен» больше.

Это действительно очень важно для человека — найти себя.

18. Сильные уважают только силу

СИЛЬНЫЕ ЛЮДИ УВАЖАЮТ ТОЛЬКО СИЛУ.

Так что или не работайте с сильными вообще, или становитесь сильнее их. Третьего не дано.

19. Усиливают команду только единомышленники

Только с единомышленниками можно делать великие дела. Потому что, работая с людьми, которые имеют иное мнение, ты постоянно будешь тратить силы на преодоление сопротивления. Изо дня в день, каждый раз, на любом совещании, в любое время, при любом предложении, при любом изменении, при любом намерении ты должен будешь преодолевать сопротивление. Даже если в команде всего один инакомыслящий (будем называть его «средний палец»), этот человек будет тормозить всех своим мнением и несогласием. Именно из-за среднего пальца вы будете стоять на месте.

При этом «средний палец» может быть сам невероятно результативным и, что самое интересное, сам может внедрять то, что предлагаете вы.

…Татуировку «УСИЛИВАЮТ КОМАНДУ ТОЛЬКО ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ» я нанес как раз в тот момент, когда обрел соратников, и мое подразделение, которое было только составляющей большого департамента, начало работать на уровне целых компаний-конкурентов. Это было невероятно!

Сейчас у меня тоже есть единомышленники, мне очень нравится с ними работать, так как на решение любого, даже самого тяжелого, вопроса у нас уходит не больше получаса. Мы все разные, но привержены одной цели и одному направлению. И это всегда эффективно.

20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными

…Самым страшным грехом руководителя является попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение.

«НЕ ОБСУЖДАЙ ПРИНЯТЫЕ РЕШЕНИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ». Как бы ни хотелось. И себе такую татуировку сделайте, ведь это один из главных грехов менеджера.

21. Признание специфичности смерти подобно

Нужно учитывать очень важную вещь: сотрудники специфичных подразделений не ищут себе причин «отмазываться». Они действительно так считают! А каждый человек хочет, чтобы ему было интересно. А каждый директор хочет оптимизировать свои расходы. А каждый бухгалтер не хочет налоговых проверок. А каждый сотрудник хочет здоровую атмосферу. А каждый клиент выкинет некачественную рекламу в мусорное ведро. А каждый… и так далее. И специфика здесь ни при чем.

Ни в одном из этих вопросов «специфичность» подразделения значения не имеет. И она вообще ни при чем. Как, впрочем, ни при чем и во всем другом.

Так что готовьте место для татуировки: «ПРИЗНАНИЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ СМЕРТИ ПОДОБНО». Она вам точно пригодится. В каком бы «специфичном» подразделении вы ни работали, помните самое главное: клиент всегда (абсолютно ВСЕГДА!) хочет лучшее качество за меньшие деньги. И специфика здесь ни при чем.

22. Хвалите людей

Похвала — это выстраивание системы координат. А сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.).

До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными. Сначала ты показываешь, что есть правильно и хорошо, а потом человек сам разберется и уже сам будет это знать. Ваше воздействие окажется ненужным.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае.

23. Не рассчитывайте на людскую благодарность

Однажды мне помог очень влиятельный и значительный человек. Помог очень сильно — благодаря ему я смог улучшить свою жизнь. Думаю, что такая помощь встречается крайне редко, может быть, один случай на миллион. Я благодарен ему до сих пор, а в тот момент просто летал на крыльях счастья. И, конечно же, говорил ему много «спасибо» за то, что он появился в моей жизни и сыграл в ней такую роль.

Я помогал, помогаю и буду помогать своим руководителям, которые тратят на меня свои ресурсы, я буду помогать своим родителям, которые терпели все мои выходки и продолжали делать из меня человека, я неустанно помогаю и буду помогать делать карьеру и становиться самодостаточными людьми своим подчиненным, которые делают чуть больше, чем у них прописано в функционале, которые добиваются результатов не только для себя, но и для меня.

Но благодарности больше ни от кого не жду, у меня теперь татуировка такая.

А сам буду оставаться свиньей благодарной. Что бы там ни было.

24. Команду создает только общее делание

Мне никогда не нравились корпоративы. Как правило, их придумывают люди по каким-то непонятным для меня шаблонам, абсолютно не учитывая мнения своих сотрудников при выборе формата мероприятия, конкурсов. Зачем? Чтобы было интересно всем, так как корпоратив — это праздник для всех сотрудников.

Я уверен, что сами сотрудники могут предложить наилучший вариант, как отметить «день компании» или любой другой праздник, и это будет очень интересно, и все будут вовлечены в процесс не директивно, а по своей воле. Согласен с автором, что даже покрасить забор всем отделом или компанией гораздо эффективнее и веселее с точки зрения командообразования.

Команда строится на общих действиях, переживании за коллег и единой цели.

Я тоже люблю попеть с коллегами песни в караоке, поиграть с ними в веселые игры, вместе поучиться и даже отпраздновать какую-нибудь очередную победу, но точно знаю: это не те мероприятия, которые помогают строить команду.

И татуировка «КОМАНДУ СОЗДАЕТ ТОЛЬКО ОБЩЕЕ ДЕЛАНИЕ» напоминает мне об этом.

25. Менеджер должен быть крайним

«Функция “переслать”» — это значит просто сбросить ответственность на уровень выше или уровень ниже. Именно умение быть крайним, работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от не менеджера.

Кризисная татуировка «МЕНЕДЖЕР И ДОЛЖЕН БЫТЬ КРАЙНИМ» находится у меня на внутренней стороне сердца. Я точно знаю, что значат эти слова.

26. Время важнее идеальности

Я неоднократно был свидетелем того, как люди, боящиеся рисковать, пытаются аргументированно и обоснованно подойти к решению любых вопросов или к запускам любых проектов, из-за чего старт этих проектов затягивается на месяцы, а может, и на годы. При этом они правы! Они всегда правы! Это не стеб. Действительно, может быть не все учтено в техническом задании, или не совсем верно рассчитана формула в аналитической записке, или рынок еще не готов принять ваше суперпредложение, или, или, или… тысячи раз «или»…

Но в бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал, не тот, кто лучше подготовился, не тот, кто прописал подробно все регламенты и инструкции, а тот, кто рискнул и сделал первым.

Пусть это будет «кривовато», пусть не совсем до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе проиграете.

27. Защищайте интересы своего руководителя

Действительно, в нашей стране совсем не принято помогать своим боссам. Наоборот, во многих книгах по управлению написано, каким образом нужно помогать подчиненным и не принимать помощи от них.

Тем не менее нужно смотреть правде в глаза: если нет сотрудников, которые могут менеджеру помочь, то он может «порваться», так как всегда находится между двух лагерей.

С одной стороны, у него есть команда, интересы которой он должен защищать перед работодателем и менеджерами высшего звена. С другой — у него есть обязанность защищать интересы собственника бизнеса перед линейными сотрудниками, постоянно мотивируя их на выполнение задач.

И если подчиненные начинают бунтовать, игнорировать, сопротивляться и всячески пытаться не выполнять задачу, поставленную руководителем, то у менеджера явно не будет повода для отличного настроения и веры в человечество. Это отнимает силы, так как приходится тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений.

А теперь представьте, что менеджер ставит задачу и подчиненные начинают думать, как помочь ему в этой ситуации и поскорее и получше ее выполнить. Это придает сил. Ведь, когда понимаешь, что ты не один, что есть люди, которые готовы тебе помочь и прикрыть тебя, это вдохновляет.

Защищать интересы своего руководителя — это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться так же, как ездить на велосипеде и завязывать шнурки. И я учился.

Так что, если вы будете выбирать, кого из сотрудников назначать на роль менеджера, возьмите этот навык за один из критериев. Его нельзя потерять или забыть. Он впечатывается навсегда.

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать

Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы. Вот это и есть эффективный менеджмент. Система управления, в которой люди поставлены в такие условия, что лучше никогда правила не нарушать!

29. Выращивайте людей — это ваша главная цель

Мой опыт говорит о том, что в большинстве российских компаний пока не пришли к четкому понимаю, что в людей надо вкладываться, давать стимулы к личностному и профессиональному росту, мотивировать на развитие и это даст прекрасные результаты, превышающие затраты в сотни, а то и десятки сотен раз! А каков заряд мотивации у сотрудника, когда он отчетливо понимает и знает, что, изучив определенный материал, прочитав необходимые книги, показав выдающиеся результаты, он можешь получить повышение! Такие ребята работают на все 200 %, потому как точно знают, что цель ощутима и известен путь к ней.

Любой король силен своею свитой. Чем сильнее и преданнее вокруг него люди, тем больше сил у самого короля, тем сильнее его государство и тем больше его боятся короли соседних земель.

Нельзя забывать правило: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера. Всегда.

Качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов.

Люди, которые работают с вами, — это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

Люди будут работать с нами до тех пор, пока будут понимать: мы можем решить их профессиональные, материальные и социальные вопросы.

Уверен, что у отличных руководителей есть много компетентных, честных и крепких выращенных сотрудников, и это настоящий показатель качественной менеджерской работы. А плохие боятся выращивать людей и думают только о том, чтобы не потерять свое место.

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет. Вашим идеям будут сопротивляться. Всегда. Потому что всех пугают перемены.

Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного гения. Скорее, вы для них ходячая угроза. Зная это, вы можете правильно подавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно и так гораздо легче, тем более в нашей стране, где подчиненные могут сопротивляться просто так.

У меня не получилось договориться с менеджерами среднего звена. И с тех пор у меня появилась татуировка: «ЛЮБАЯ ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА СОМНЕНИЮ».

31. На фиг аналитику во время кризиса

В момент, когда корабль тонет, нельзя копаться в прошлом, нельзя разбираться в причинах, почему так происходит, даже думать нельзя. В этот момент все действия должны быть направлены на то, чтобы поскорее выбраться из задницы. И менеджеры личным примером должны совершать действия, направленные в будущее.

Потом, когда все будут спасены и пробоина в корабле залатана, можно выпить стаканчик вина и провести глубочайший анализ произошедшего, понять, как впредь избежать подводных рифов, нападения пиратов и других непредвиденных обстоятельств. Но только не тогда, когда ваш корабль тонет. И не вместо других действий.

Только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину.

Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка — это шаг в прошлое, шаг назад.

Любое действие, направленное на выход из кризиса, — это шаг в будущее, шаг вперед.

32. Справедливости не существует

Я могу с абсолютной уверенностью заявить, что люди с обостренным чувством вселенской несправедливости — это самые серьезные разрушители в вашей компании. Начну сразу с выводов: если кто-то пытается упрекнуть вас в несправедливости, даже не вникайте, в чем суть. «Справедливость» — это самая серьезная манипуляция из всех мне известных, о чем вы можете с порога заявить своему оппоненту. Иначе утопнете в болоте.

В вашей компании, в вашем подразделении справедливость — это вы. Как вы решите, так и будет справедливо. Не объясняйтесь перед такими людьми: они все равно не поймут вас и не согласятся с вами, потому что они бунтари по духу и по сути.

33. Сначала боремся со следствиями, потом — с причинами

Во-первых, так как тезис звучит социально правильно («Кругом одна несправедливость, а ты даже не замечаешь»), то им приходится заниматься. Ведь надо быть борцом за справедливость, это же социально правильно, ага?

Во-вторых, справедливость всегда направлена в прошлое, то есть тебе приходится вникать в ситуации, которые уже прошли, чтобы обделенному когда-то, где-то и в чем-то человеку досталось его что-то, чего он давно заслужил.

В-третьих, справедливость — не абсолютная величина. Не бывает меньшей или большей справедливости, нельзя найти эталонную справедливость и ориентироваться на нее. У каждого справедливость своя, и у каждого она справедливей, чем у другого. Очень многие говорят, что со следствиями работать не надо, а нужно искать корень возникновения таких следствий. Если бы я руководствовался такой логикой, мои бойцы никогда не изучили бы свой продукт и не являлись бы самыми крутыми продавцами «КонсультантПлюс» в стране.

Для меня это было открытие. Я никак не мог с этим согласиться. Всегда считал, что все усилия нужно бросать на борьбу с «источником зла» или проблемы. Но Тигран Карленович Арутюнян убедил в обратном на конкретных примерах, с которыми я согласился. Когда я забываю об этом в силу закостенелой привычки, я возвращаюсь к этой главе, перечитываю ее снова и снова и понимаю, что сначала — следствия, потом — причины, а никак не наоборот.

34. Каждый отвечает за себя

Запомните, пожалуйста: КАЖДЫЙ ОТВЕЧАЕТ ЗА СЕБЯ САМ! Каждый сам строит свою жизнь, определяет свое место в жизни, ставит цели, которые могут быть как совсем приземленными, так и совершенно грандиозными. Каждый делает это сам.

Сначала я хочу поделиться с вами, что такое менеджерская ответственность. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой. Или можно еще вот так: БЕЗДЕЙСТВИЕ = БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Если нормальный руководитель провел нормальный анализ, нормально оценил ситуацию, обеспечил сотрудника нормальными ресурсами, коими могут являться нормальная передача опыта, нормальные материальная и нематериальная мотивация, нормальные отчеты (все это на менеджерском языке звучит как «создать условия для нормальной работы сотрудника»), то он совершил действия, которые должен был совершить как управленец. В этом и заключалась его ответственность. А если сотрудник этим не хочет и не может пользоваться, хотя руководитель обеспечивает нормальный контроль, значит, этот сотрудник за свои действия ответственности не несет. Вы за свои — несете, а он — нет.

35. Коучинг в бизнесе — зло

В принципе, я ничего против коучинга как отдельного направления гештальт-терапии не имею. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека и хорошая методика его стимулирования. При этом я категорический противник внедрения этой методики в науку управления персоналом. К сожалению, в нашей стране циничный и холодный подход к функционалу сотрудников повышает эффективность их работы. После чего сами сотрудники еще и поблагодарить могут. Коучинг дает людям свободу действий, расширяет горизонты и коридоры, и в 100 случаев из 100 ваши сотрудники захотят заниматься чем-то другим и покинут вас.

Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента. Всегда.

К сожалению, коучинг и бизнес — это разные планеты.

Так что, если вы из бизнеса, забудьте о коучинге. И вытатуируйте себе где-нибудь: «КОУЧИНГ В БИЗНЕСЕ — ЗЛО!» Не экспериментируйте: я уже набил шишек за вас.

36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать

Система управления, которую вы создаете, будет ежедневно проверяться на прочность вашими подчиненными.

В нашем социуме человек, получивший власть, автоматически становится непогрешимым. И все человеческое ему становится чуждо. Так что приносить извинения сотрудникам выше наших сил.

Дело в том, что любое ваше решение, правило или инструкция, любое ваше пожелание, намек или просьба — это ограничение свободы подчиненного. Точнее, это так воспринимается. Наши люди очень плохо умеют подчиняться. Люди сами уважают последовательность. Непоследовательность вызывает смех и показывает слабость власти.

Так что сделайте себе татуировку: «БУДЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ: НАЧНУТ ОТЖИМАТЬ!» — где-нибудь в районе щиколотки. Чтобы побольней было и чтобы помнить о ней каждый день. Каждый день. Каждый день.

37. Не верьте людям мечты — верьте людям цели

По личному опыту абсолютно точно знаю: есть «люди цели» и «люди мечты». На «людей мечты» лучше не рассчитывать, потому что они практически не предпринимают действий. Им нужна их мечта, некая жизненная «хотелка».

Когда я стал лучшим специалистом по продажам за 2003 год, то разместил в нашем «КЕК» информацию, что к тридцати годам стану одним из членов правления. Я опоздал на год, вошел в правление в 31 год, и вокруг меня нет ни одного человека из тех, кто тогда посмеивался надо мной.

Будьте человеком цели и управляйте людьми мечты. Им без вашего управления никак…

38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону

Одна из функций современных руководителей — формирование у каждого сотрудника верного представления о компании, в которой они работают. И этот нелегкий труд у менеджера все время переплетен с борьбой против тех, кто этого сотрудника окружает.

Менеджер не имеет права сдаваться и, если хочет, чтобы его люди действительно много зарабатывали, должен постоянно прокачивать эту тему, выметая из головы подчиненных мусор и размещая там необходимую информацию.

Но есть вещи, про которые менеджер случайно может забыть. Может даже трактовать неоднозначно, оставляя выбор за тем, кто его слушал. И тогда человек заполнит пустое пространство в своей голове непременно тем, чем не нужно. В 100 % случаев.

Не допускайте неоднозначностей в работе. Расставьте ящики для анонимных писем в своих подразделениях, ведь вам как руководителю совершенно не нужно бояться анонимных вопросов или обратной связи. Потому что совсем не важно, кто является автором таких сообщений. Важно, что у вас есть пустоты и их нужно заполнять вашим влиянием и пониманием.

А у меня после того, как я лично смог убедиться, что «любые пустоты собирают нечистоты», появилась новая татуировка: «ЛЮБАЯ НЕОДНОЗНАЧНОСТЬ ТРАКТУЕТСЯ В ХУДШУЮ ДЛЯ МЕНЯ СТОРОНУ». Не допускайте неоднозначностей в работе.

39. Любые ваши слова могут стать задачей

Побудить к чему-то, а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельнее твоя роль в организации, тем большей силы удар ты наносишь своим безразличием.

Мы должны позволять своим людям реализовывать их главную потребность — быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем. А человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью. И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потребовать доклада.

40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость

Мы формируем, как мы говорим, «единый понятийный аппарат». Это нужно для того, чтобы люди, которые работают вместе с нами, лучше нас понимали. И работает это на 100 % из 100 %. Человек, выросший с тобой в одной культурной среде, будет близок тебе по духу и по пониманию. И чем больше у вас общего, тем лучше вы будете друг друга понимать и тем быстрее ваши сотрудники будут принимать ваши задачи.

Хочу сказать, что эффективность подразделения напрямую зависит от того, насколько хорошо люди друг друга понимают. И, если вы хотите разрушить или хотя бы ослабить подразделение, нужно разорвать этот понятийный аппарат, убирая его носителей и последователей из команды.

Занимайтесь созданием единого понятийного аппарата. Это один из немногих простых методов повышения управляемости вашей команды. Проверено.

41. Дисциплина — мать победы

Дисциплинарные послабления со стороны менеджеров ведут к прямому снижению результативности.

Этот сигнал должен быть первым для руководителя любого подразделения: при одной и той же повторяющейся ситуации, касающейся дисциплины, вероятность невыполнения задач близка к 100 %. Потому что опоздание — это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Человек, не умеющий самоорганизоваться, будет так же относиться к любой задаче, которая перед ним стоит.

Ваша доброта ведет к тому, что в итоге все проиграют. И задача не будет выполнена, и людей потеряете. Так что, если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого.

42. Меняйте слабых на сильных

Люди, которые недорабатывают, недовыполняют, откладывают на потом, как правило, просто не хотят работать постоянно — они делают это от случая к случаю. Те же, кто работает каждый день, видят все это, и им такие вещи кажутся недопустимыми. Они негодуют, возмущаются, устраивают бунты, но сил становится все меньше и меньше, и результат у сильных тоже начинает падать.

Нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже упал и потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно.

Татуировка «МЕНЯЙТЕ СЛАБЫХ НА СИЛЬНЫХ» очень пригодится в вашей работе. А ее отсутствие приведет к абсолютному краху. Проверено!

43. Делайте больше, чем нужно

Сотрудник, который хорошо справляется со своим делом, тот, у которого на своей позиции получается добиваться результатов, рано или поздно упрется в свой предел. И достижение каких-то сверхрезультатов будет уже невозможным просто потому, что у него нет ресурсов. Выбор здесь может быть двойной: либо остановиться и довольствоваться теми результатами, которые есть (а порой это очень достойные результаты), либо начать делать что-то больше, чем этого требует система управления.

«ДЕЛАТЬ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НУЖНО» — значит создавать себе преимущества на фоне остальных. И люди с вами будут долго работать, и руководители будут уважать, и сами собой вы будете довольны.

Эта татуировка одна из самых важных в моей жизни. И в вашей тоже. Просто вы пока об этом даже не догадываетесь.

44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль

Люди будут совершать подвиги только тогда, когда вы не тыловая крыса, отсиживающаяся в штабе и ожидающая, когда закончится война.

Я вас уверяю: всем хочется работать с сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к клиенту, сделать нечто такое, что можно обсудить на кухне, гордясь своим боссом. Подвиги могут быть разными: маленькими, большими, человеческими, менеджерскими. Главное, чтобы они были! Чтобы у людей была возможность обсуждать с женой не только ваши недостатки.

Крайне мало людей, которые готовы выйти и заявить: «Я сделаю это!» — и будут так поступать до тех пор, пока не успокоятся.

Нужно ставить себе новые задачи, открывать новые горизонты! Вне зависимости от ваших умений и навыков, вне зависимости от того, делал до вас кто-то это или не делал! Соберите волю в кулак! Захотите жить по-другому! Вашим людям нужны крепкие генералы! Они хотят работать с сильными менеджерами! Но с вами они ничего не смогут сделать! Только вы можете совершать подвиги. И тогда, может быть, если повезет, про вас на кухне скажут своей жене: «Знаешь, как мне повезло с моим менеджером! Я хочу быть похожим на него!»

45. Всегда помните: однажды вас уволят

По большому счету, это дело работодателя — решать, когда нас можно освободить от наших должностных обязанностей. Потому что он и есть хозяин наших зарплат, льгот, компенсаций и гарантий в завтрашнем дне. И по большому счету вас могут уволить, даже если вы работаете прекрасно. Просто потому, что кто-то сверху так решит. Самое главное — быть к этому морально готовым.

Говорят, что смена работы — это одно из главных потрясений, которое испытывает человек за свою жизнь. Именно поэтому к собственному увольнению нужно быть морально готовым.

Помните: вас сегодня же могут уволить!

Помните: наше время ограничено, и надо все успеть!

Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. Это и есть настоящая жизнь!

Любите свою работу и цените свою прекрасную жизнь!

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1. Каким должен быть идеальный руководитель?

a) Идеальный руководитель — это прежде всего лидер, который ведет за собой сотрудников и всю фирму.

b) Руководитель должен прежде всего думать реально и ставить выполнимые задачи, иногда даже подсказывая сотрудникам, как выполнить то или иное требование.

c) Идеальный руководитель должен создавать внутри фирмы условия, подходящие для работы, и благоприятную атмосферу среди всех сотрудников.

2. Как создать продуктивную команду?

a) Командная работа — одно из самых прогрессивных направлений в современном менеджменте.

b) Команда — это группа людей, которые разделяют общие цели, ценности, общие подходы к правилам совместной деятельности и дополняют друг друга.

c) Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется быстро найти решение.

3. Когда нужно собирать совещания? Что делать на них и после?

a) Хотите использовать совещание как инструмент наказания кого-то из подчиненных.

b) Есть необходимость командного обсуждения проблемы или задачи.

c) Задача относится к срочным/важным, и промедление в ее решении может стоить слишком дорого.

4. Почему хвалить коллег (сотрудников) важнее, чем критиковать?

a) Люди втискивают критику между высказываниями похвалы, чтобы избежать возможных последствий критики.

b) Похвала может превратить дурной день в прекрасный. Она может напомнить вам, что, несмотря на стресс и горы работы, вы отлично справляетесь.

c) Лучше признавать заслуги работника, когда он еще не достиг цели. Во-первых, похвала повышает уровень уверенности в себе, а он помогает с энтузиазмом двигаться дальше и успешно добиваться цели. Во-вторых, в такой ситуации человек будет более открыт к идеям и предложениям. Это позволит вам предложить новые задачи, которые сделают конечный результат лучше.

Правильные ответы: 1.a и с, 2.b, 3.b, 4.b и с

ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАЖНЕНИЯ

1. Действительно ли мужчины способнее женщин в управленческой деятельности? Объясните, почему возникло такое мнение. (Приведите максимум примеров.)

2. Если нарушитель технологической дисциплины фирмы по производству продукции, поведение которого осуждается в трудовом коллективе, поднялся бы и демонстративно вышел из помещения, то какие действия вы предприняли бы и к чему бы они привели?

3. Приняв на работу менеджера, вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как у него отсутствует одно из важнейших качеств менеджера — самодисциплина. Он необязателен, не собран, не умеет отказывать. Но, тем не менее, он профессионал в своей деятельности. Как вы разрешите данную ситуацию?

4. В ваш дружный коллектив приходит новичок. Он считается прекрасным специалистом, и его качества соответствуют большинству наилучших качеств менеджера. С течением времени это подтверждается, но выясняется, что при выполнении срочных заданий, требующих высокой организованности и пунктуальности, качество его работы снижается. Вы приглашаете его на беседу и говорите...

Купить книгу «45 татуировок менеджера» Максима Батырева вы можете на сайте bizlit.com.ua

Поделитесь прочитанным саммари в любой и социальных сетей и получите доступ ко всем саммари нашей библиотеки!

45 татуировок менеджера
Саммари от интернет-магазина bizlit.com.ua

Составитель:
Ливинова Ольга

Технический редактор:
Чертов Николай

Корректура:
Чепенко Александра